pengelolaan produk dan pengembangan produk baru
Setiap peluang atau problem bisnis di mana produk baru berperan akan menjadi unik untuk setiap situasi yang dihadapi. Waktu, lingkungan bisnis, konsumen, pesaing, dan pemegang saham utama lainnya, serta sumber daya organisasi menyajikan sejumlah faktor yang mungkin sangat istimewa terhadap situasi produk baru yang mengandalkan resep umum untuk sukses bisa menjadi fatal bagi produk baru.
Mengelola lingkungan situasional memerlukan suatu strategi lingkup intelektual dan ketangkasan dalam memfasilitasi tanggapan terhadap kondisi yang tidak pasti dan tidak terduga – namun tidak menyimpang dari strategi bisnis utama tanpa analisis yang memadai. Membangun kemampuan strategi intelektual ke dalam kehidupan sehari-hari organisasi harus menjadi pedoman prinsip dalam mengelola pengembangan produk baru.
Membangun sumberdaya intelektual yang diperlukan sebagian besar tergantung pada pendidikan dan pengalaman yang terakumulasi. Meskipun buku mengenai pengembangan produk tidak dapat memberikan pengalaman langsung, namun dapat mendorong dan memfasilitasi proses pembelajaran manajerial untuk meningkatkan daya tanggal dalam berpikir tentang situasi produk baru yang muncul.
Jika pandangan konseptual pengembangan produk baru yang menyertakan sejumlah faktor strategis mendefinisikan situasi produk baru telah dibangun, dan jika pandangan tersebut dibicarakan dalam organisasi, maka peluang keberhasilan produk baru dalam turbulensi lingkungan bisnis dapat ditingkatkan secara signifikan.
Tugas utama dalam mengelola pengembangan produk baru terhubung dengan strategi organisasi. Hubungan ini terjadi melalui jenis analisis situasi yang memberikan dasar dalam mengembangkan pilihan strategis (sebagai contoh, penilaian kekuatan, kelemahan, peluang, dan permasalahan).
Analisis tersebut dimulai dengan mengenali kekuatan global utama dengan kecenderungan untuk dapat menembusnya (seperti sistem ekonomi, demografis, atau teknologi) yang menimbulkan kerumitan dan perubahan yang cepat, sumber utama ketidakpastian.
Teknologi yang telah peningkatan dan penurunan harga chip mikroprosesor telah mempengaruhi efek yang dramatis dalam lingkungan bisnis Compaq. Untuk mengelola pengembangan produk baru secara efektif dalam lingkungan yang berubah dengan cepat memerlukan proses pengembangan yang memiliki fleksibilitas untuk mengatasinya. Fleksibilitas tersebut dipastikan dengan komitmen sumber daya yang sepadan dengan pentingnya pengembangan organisasi untuk organisasi. Sumber daya yang tersedia lebih banyak , akan menjadi fleksibilitas yang lebih besar dalam menangani turbulensi.
Untuk lebih memperjelas fleksibilitas, penting untuk membedakan antara organisasi-organisasi proses pengembangan produk baru dan proyek khusus yang ada di dalamnya. Proses terdiri dari aspek intelektual pengembangan produk baru yang harus menembus semua aspek organisasi.
Yang berkaitan dengan proyek untuk peluang pasar tertentu untuk produk baru yang ditargetkan. Untuk yang lebih kecil, organisasi yang lebih baru harus menjadi proyek satu produk, untuk organisasi yang lebih besar harus menjadi proyek berbagai produk yang dilakukan secara bersamaan atau dari waktu ke waktu. Fleksibilitas membuat beberapa proyek yang mungkin dan memfasilitasi perubahan dalam suatu proyek tertentu.
New Product Development Should Be Interactive
Karena perubahan lingkungan, maka demikian juga kebutuhan berbagai pihak di dalamnya. Sehingga, untuk menjaga perubahan ini, membangun dan mempertahankan hubungan interaktif dengan pihak utama melalui proses pengembangan adalah penting ( untuk mengenali dan memanfaatkan peluang pasar).
Pada kasus Compaq, pembeli potensial (pribadi dan organisasi) merasa semakin sulit untuk membedakan antara komputer pribadi yang lebih mahal, seperti Compaq dan kembarannya yang lebih murah. Tetap dekat dengan pelanggan untuk menemukan perubahan tersebut dengan cepat harus lebih dari klise dalam pengembangan produk baru.
New Product Development Should Be Integrative
Cara di mana organisasi merespon peluang untuk produk baru menentukan keberhasilan proses pengembangan. Sayangnya, meskipun organisasi mengenali kebutuhan untuk mengembangkan produk baru, namun mereka juga cenderung menolak perubahan. Penolakan ini seringkali dapat ditelusuri dengan perbedaan pada departemen fungsional dalam organisasi, dan perbedaan pada koalisi politik yang muncul dari waktu ke waktu.
Memotivasi organisasi untuk merespon peluang (dan permasalahan) memerlukan integrasi untuk dapat mengatasi penolakan terhadap perubahan. Kendaraan yang paling populer untuk mencapai integrasi tersebut adalah membangun tim pengembangan produk baru dengan pemimpin yang kuat (atau pemenang produk baru), pengikut yang kuat, dan insentif yang memadai. Bagi tim ini untuk membawa integrasi yang dibutuhkan, mereka harus melakukan lintas-fungsional dalam komposisi.
New Product Development Should Be Ongoing
Terdapat sedikit hal yang statis mengenai pengembangan produk baru. Karena lingkungan, pasar, dan organisasi selalu berubah, maka begitu pula dengan pengaruhnya terhadap produk baru.
Bahkan untuk produk tertentu, terjadi perubahan evolusi yang konstan – sampai pada dan di luar saat peluncuran. Sehingga penting kiranya untuk memiliki pandangan yang jelas mengenai pengembangan produk baru sebagai proses intelektual yang dibagikan di antara anggota organisasi sehingga penerapan program dan penyesuaian yang dibutuhkan ( yang seringkali mendasar untuk keberhasilan) dapat dibuat dengan cepat.
Hal ini juga penting untuk memelihara basi data historis dan informasi terbaru dalam sistem pendukung keputusan untuk memfasilitasi analisis dan keputusan yang relatif cepat serta untuk menyelesaikan perbedaan pendapat yang seringkali terjadi. Komitmen untuk prinsip “yang sedang berlangsung” tersebut mengakui pentingnya pembelajaran melalui pengembangan produk baru dan menitikberatkan peran terpusat produk baru dalam organisasi sebagai proses pembaruan yang berkesinambungan.
Sumber :
Robert J. Thomas, New Product Development: Managing and Forecasting for Strategic Success, Wiley.
Setiap peluang atau problem bisnis di mana produk baru berperan akan menjadi unik untuk setiap situasi yang dihadapi. Waktu, lingkungan bisnis, konsumen, pesaing, dan pemegang saham utama lainnya, serta sumber daya organisasi menyajikan sejumlah faktor yang mungkin sangat istimewa terhadap situasi produk baru yang mengandalkan resep umum untuk sukses bisa menjadi fatal bagi produk baru.
Mengelola lingkungan situasional memerlukan suatu strategi lingkup intelektual dan ketangkasan dalam memfasilitasi tanggapan terhadap kondisi yang tidak pasti dan tidak terduga – namun tidak menyimpang dari strategi bisnis utama tanpa analisis yang memadai. Membangun kemampuan strategi intelektual ke dalam kehidupan sehari-hari organisasi harus menjadi pedoman prinsip dalam mengelola pengembangan produk baru.
Membangun sumberdaya intelektual yang diperlukan sebagian besar tergantung pada pendidikan dan pengalaman yang terakumulasi. Meskipun buku mengenai pengembangan produk tidak dapat memberikan pengalaman langsung, namun dapat mendorong dan memfasilitasi proses pembelajaran manajerial untuk meningkatkan daya tanggal dalam berpikir tentang situasi produk baru yang muncul.
Jika pandangan konseptual pengembangan produk baru yang menyertakan sejumlah faktor strategis mendefinisikan situasi produk baru telah dibangun, dan jika pandangan tersebut dibicarakan dalam organisasi, maka peluang keberhasilan produk baru dalam turbulensi lingkungan bisnis dapat ditingkatkan secara signifikan.
Tugas utama dalam mengelola pengembangan produk baru terhubung dengan strategi organisasi. Hubungan ini terjadi melalui jenis analisis situasi yang memberikan dasar dalam mengembangkan pilihan strategis (sebagai contoh, penilaian kekuatan, kelemahan, peluang, dan permasalahan).
Analisis tersebut dimulai dengan mengenali kekuatan global utama dengan kecenderungan untuk dapat menembusnya (seperti sistem ekonomi, demografis, atau teknologi) yang menimbulkan kerumitan dan perubahan yang cepat, sumber utama ketidakpastian.
Teknologi yang telah peningkatan dan penurunan harga chip mikroprosesor telah mempengaruhi efek yang dramatis dalam lingkungan bisnis Compaq. Untuk mengelola pengembangan produk baru secara efektif dalam lingkungan yang berubah dengan cepat memerlukan proses pengembangan yang memiliki fleksibilitas untuk mengatasinya. Fleksibilitas tersebut dipastikan dengan komitmen sumber daya yang sepadan dengan pentingnya pengembangan organisasi untuk organisasi. Sumber daya yang tersedia lebih banyak , akan menjadi fleksibilitas yang lebih besar dalam menangani turbulensi.
Untuk lebih memperjelas fleksibilitas, penting untuk membedakan antara organisasi-organisasi proses pengembangan produk baru dan proyek khusus yang ada di dalamnya. Proses terdiri dari aspek intelektual pengembangan produk baru yang harus menembus semua aspek organisasi.
Yang berkaitan dengan proyek untuk peluang pasar tertentu untuk produk baru yang ditargetkan. Untuk yang lebih kecil, organisasi yang lebih baru harus menjadi proyek satu produk, untuk organisasi yang lebih besar harus menjadi proyek berbagai produk yang dilakukan secara bersamaan atau dari waktu ke waktu. Fleksibilitas membuat beberapa proyek yang mungkin dan memfasilitasi perubahan dalam suatu proyek tertentu.
New Product Development Should Be Interactive
Karena perubahan lingkungan, maka demikian juga kebutuhan berbagai pihak di dalamnya. Sehingga, untuk menjaga perubahan ini, membangun dan mempertahankan hubungan interaktif dengan pihak utama melalui proses pengembangan adalah penting ( untuk mengenali dan memanfaatkan peluang pasar).
Pada kasus Compaq, pembeli potensial (pribadi dan organisasi) merasa semakin sulit untuk membedakan antara komputer pribadi yang lebih mahal, seperti Compaq dan kembarannya yang lebih murah. Tetap dekat dengan pelanggan untuk menemukan perubahan tersebut dengan cepat harus lebih dari klise dalam pengembangan produk baru.
New Product Development Should Be Integrative
Cara di mana organisasi merespon peluang untuk produk baru menentukan keberhasilan proses pengembangan. Sayangnya, meskipun organisasi mengenali kebutuhan untuk mengembangkan produk baru, namun mereka juga cenderung menolak perubahan. Penolakan ini seringkali dapat ditelusuri dengan perbedaan pada departemen fungsional dalam organisasi, dan perbedaan pada koalisi politik yang muncul dari waktu ke waktu.
Memotivasi organisasi untuk merespon peluang (dan permasalahan) memerlukan integrasi untuk dapat mengatasi penolakan terhadap perubahan. Kendaraan yang paling populer untuk mencapai integrasi tersebut adalah membangun tim pengembangan produk baru dengan pemimpin yang kuat (atau pemenang produk baru), pengikut yang kuat, dan insentif yang memadai. Bagi tim ini untuk membawa integrasi yang dibutuhkan, mereka harus melakukan lintas-fungsional dalam komposisi.
New Product Development Should Be Ongoing
Terdapat sedikit hal yang statis mengenai pengembangan produk baru. Karena lingkungan, pasar, dan organisasi selalu berubah, maka begitu pula dengan pengaruhnya terhadap produk baru.
Bahkan untuk produk tertentu, terjadi perubahan evolusi yang konstan – sampai pada dan di luar saat peluncuran. Sehingga penting kiranya untuk memiliki pandangan yang jelas mengenai pengembangan produk baru sebagai proses intelektual yang dibagikan di antara anggota organisasi sehingga penerapan program dan penyesuaian yang dibutuhkan ( yang seringkali mendasar untuk keberhasilan) dapat dibuat dengan cepat.
Hal ini juga penting untuk memelihara basi data historis dan informasi terbaru dalam sistem pendukung keputusan untuk memfasilitasi analisis dan keputusan yang relatif cepat serta untuk menyelesaikan perbedaan pendapat yang seringkali terjadi. Komitmen untuk prinsip “yang sedang berlangsung” tersebut mengakui pentingnya pembelajaran melalui pengembangan produk baru dan menitikberatkan peran terpusat produk baru dalam organisasi sebagai proses pembaruan yang berkesinambungan.
Sumber :
Robert J. Thomas, New Product Development: Managing and Forecasting for Strategic Success, Wiley.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar